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Vinos & Sabores Revista
Gustavo Dominguez
La diferencia: volver a las fuentes

El tuteo lo impone el entrevistado. No sólo porque es la manera como habla (además de cómo impone una forma de comunicarse, no sólo con nosotros, que lo entrevistamos) sino también por estilo, por manera de acercarse a los demás. Por forma y por fondo, diríamos, en una expresión que, seguramente, también le gustaría. Sucede que Gustavo Dominguez, es, también una persona con la que es fácil hablar de temas importantes y con certeza de que se está hablando en serio. Empresario exitoso (cuenta en su haber el hecho de que su empresa en plena crisis pasara de números rojos a negros), rápidamente deja en claro sus diferencias con otros colegas. Ya en las fotos que acompañan el artículo el lector puede percibir las distancias que lo separan de otros responsables de empresa.
Diferencias que lo llevaron alguna vez a lo que fue casi un exilio (de la crisis y de cierta forma de vida) en Cariló y que lo trajeron de regreso en mayo de 2002 en uno de los momentos más complejos del país. En esta entrevista Gustavo Dominguez habla justamente de eso. De las diferencias, de los puntos en común y de cómo en el mundo del vino es posible ser creativos, basándose en los temas clásicos.

Recuerdo haberte visto un día en Pinamar. Ese día me dijiste: "No, basta. Quiero dedicarme a otra cosa. ¿Cómo puede ser que mi hija ya tenga 12?" Sin embargo, ahora estás nuevamente en esta tarea… ¿Cómo se dieron ambos procesos?
Es un cambio grande volver de la tranquilidad. Este país está plagado de gente con doble discurso. Que dice una cosa y hace otra. Muchas veces no podés tomar ciertas actitudes y mantenerlas, porque vivís de algo. A veces tenés que ir a ver a personajes que te parecen siniestros y aún así sonreír. Algo similar me sucedió a mí. Es la realidad de la Argentina. Y, como marchan las cosas, de la mayor parte del mundo. Vivimos tiempos de mucha imagen, de mucha forma, carentes de contenidos. Y puedo decirlo porque tuve una trayectoria, por suerte, exitosa. Fui Gerente Financiero y Administrativo a los 23 años. A los 28, era Gerente y a los 32 era Director de Ventas, después Director Regional. Allí, a los 37 años, me di cuenta que había vivido para trabajar. Se habían ido 15 años de mi vida. 15 años en los que no tuve tiempo para llevar a mis chicos al primer día de colegio. En ese momento decidí tomar una decisión de vida: "Bueno, termino por un tiempo con mi vida profesional y me dedico a mi vida personal".

Para eso fue necesario cortar con todo...
Sí, con todo. La única manera en la vida de hacer las cosas bien consiste en si te vas a jugar por algo, jugáte entero. Vendí mi casa, vendí todo lo que tenía en Buenos Aires y me fui a vivir a Cariló con mi familia. Empecé otra vez: de cero.

Pero allí te mantuviste relacionado al mundo del vino, ¿no?
Tenía dos vinotecas. Después abrí un winebar. Siempre en el mundo del vino, que es lo que más me gusta. Luego de un tiempo, descubrí que la situación económica de la Argentina no iba más y, sin mucho problema, dije: "Hay que volver a trabajar".

La decisión de volver, ¿fue tuya o te vinieron a buscar para que empezaras con este proyecto?
Estando allá tuve tres, cuatro, ofertas. Algunas de empresas que hacía muy poco tiempo que estaban, que no me interesaron. Después tuve la suerte de que, cuando me llamó Allied Domecq, estaba realmente pensando en volver. Empecé las tratativas en febrero de 2002. En mayo estaba trabajando.

Y tu familia, ¿Cómo tomó tu vuelta al negocio?
Mi familia quería que me quede (risas). Pero ahora mis hijos tienen 16, 14 y 12; no son niños. No los contengo con un chocolatín. Lo entendieron: vos podés tratar de iniciar un camino, pero cuando ves que la situación de un país está extremadamente complicada y contás con chances que son extremadamente buenas en el opuesto es el momento de tomar una decisión. Así fue como sacrifiqué parte de lo que tenía para venirme acá. Y así estoy. Me vengo los lunes a la mañana y vuelvo los viernes a la tarde. Mi familia no quiso venir.

Están muy adaptados a Cariló...
En Cariló viven su propio mundo. Un mundo muy distinto. No era fácil volver a la ciudad. Pienso que dentro de un tiempo, cuando mi hijo mayor empiece la universidad, veremos qué hacer. Nunca planifico mucho... Soy muy organizado para el futuro para las empresas, pero en cuanto a mi vida personal, soy como Merlo (no en vano soy hincha de Racing): voy "paso a paso". No me preocupa mucho qué es lo que voy a hacer dentro de 10 años. En lo que hace a la empresa, soy muy organizado, eso sí. Me considero muy sistemático para trabajar y, sobre todo, para la visión de mediano plazo. Nunca hay que perderla. El gran secreto para poder revertir la situación económica de la compañía fue que, en medio de la crisis, pensamos en el mediano plazo y no únicamente en la crisis. O sea: tomamos medidas para pasar la crisis, pero también para cuando la crisis terminara. Y creo que esa fue la gran diferencia.

¿Te costó volver o adaptarte a un ritmo intenso de trabajo?
Es como si no me hubiese ido nunca. Inclusive creo que mi experiencia de Cariló me favoreció, porque yo me fui en el 99, cuando la Argentina iba para arriba. Sobre todo, en el rubro bebidas. Mi imagen quedó potenciada. Me fui en el mejor momento, evité dos años terribles. Volví en el medio de la crisis, pero cuando se veía que las crisis no son eternas. Cualquiera que miraba al país con un poco más de frialdad y sin ánimo de especulación, se daba cuenta que la Argentina iba a salir. Tenía potencial. El tema era tomar las medidas en el momento adecuado. No hacer lo que hacían los demás. Todas las compañías, todo el país se achicaba. Pero se achicaban mal.

¿Cómo es eso?
Es como si un señor decidiera ir al médico para adelgazar y el profesional le contestara: "usted está gordo, le cortamos la cabeza y, de esta forma, pesará 3 kilos menos". ¿Suena burdo, no? Pero algo así fue lo que se hizo en la Argentina. Las empresas se asustaron y en vez de sacarse la grasa que tenían de más, se achicaron en exceso. Muchas, así, se cortaron la cabeza, para seguir con la imagen. Tuvimos que hacer una reestructuración muy grande, disminuir los gastos de la compañía, bajar del 36 % de la facturación al 21% en un año, volver a ser empresa rentable. Pero en ese contexto, aumentamos la cantidad de personas que trabajaba en marketing y en lo que se denomina "botella abierta" (atención de restaurantes, hoteles, conferencias), el espacio donde se hace el contacto y la imagen de los productos. Todo lo que era inversión, lo tratamos de volcar hacia allí. O sea: no invertimos en publicidad masiva, sino que hicimos acciones específicas, en un momento en el que el contacto face-to-face con el consumidor tenía un impacto enorme. Nos dio muy buen resultado. Obviamente que tenía un portafolio de marca que es muy noble. Graffigna es una de las bodegas más antiguas de Argentina. Una bodega de 1870. Cuando la mayor parte de las compañías que operan hoy en el mundo del vino ni siquiera habían vendido su primera botella, ya existía Colón. Por eso, ahora estamos embarcados en un proyecto con Graffigna que es muy interesante: el Museo del Vino. Un museo Graffigna (obra de un museólogo) con características muy modernas para lo que es el universo del vino, interactivas: la posibilidad de escuchar ruidos, sentir aromas. Casi transportarte en el tiempo. Viajar 100 años para atrás. Con todos los elementos que tenían en la administración hace 100 años, los libros originales, las máquinas de escribir originales.

Funciona acá en Buenos Aires o...
No, está en San Juan. Pensamos que el potencial de los vinos de San Juan es enorme. Los vinos de Mendoza son muy buenos, pero los vinos de San Juan son muy ricos. Esa es una diferencia importante.

 

 



 

San Juan, como Mendoza, empieza a destacar sus denominaciones de origen, sus regiones de excelencia.
Ustedes están cerca del Pedernal...
Tenemos plantaciones en el Pedernal y en el Valle de Ullum, en ambos lugares. Los productos Premium que estamos haciendo son sobre la base de viñas del Valle del Pedernal. El museo es un proyecto fantástico. El único museo de vinos que hay en la Argentina. Los demás son amontonamientos de cosas. Vamos a mostrar 15 máquinas que tienen 120 años de antigüedad. Cómo era el vino realmente en sus orígenes. Gente de la familia Graffigna ha donado el primer camión-tanque que tuvieron en la bodega: tiene 85 años y estaba guardado en una finca. Hubo momentos en que los documentos de Graffigna tenían más valor que los del Banco Nación. Fue una bodega enorme, pionera en muchos aspectos. Pero después la provincia de San Juan se dejó estar y se dedicó a hacer vino común en tierras muy nobles. Mendoza, en ese sentido, hizo mejor trabajo. No hay que olvidarse que, durante muchos años, para los consumidores, San Juan y Mendoza eran lo mismo. El vino blanco de San Juan siempre fue muy reputado. Y hay ciertas variedades de uva, especialmente la Syrah, que se adaptan de manera fantástica a lo que es el terruño de San Juan. Por características, por maduración. Y si bien ahora hay una moda de la altura, no todas las variedades rinden mejor en la altura. Hay cepas que rinden muy bien en el llano. La altura de la viña es un fenómeno del marketing: evidentemente hay variedades que funcionan bien arriba, pero también hay cepas como la Syrah, para las que hace falta mucho calor -sobre todo en la época previa a la cosecha-, que lo hace redondear mucho más al vino, produciendo polifenoles mucho más agradables. En ese sentido el clima de San Juan es muy especial, muy benigno. El resultado en los productos es taninos muy dulces, o sea vinos muy ricos. No sé si enologicamente son mejores. Mi sueño no es hacer los vinos mejores (¿quién sabe qué significa eso?) sino los vinos más ricos. No nos interesa llenar al lector, que va a ser consumidor de vinos, de información técnica innecesaria. En nuestra campaña apelamos mucho al sentimiento, a relacionar al vino con elementos comunes: le decimos, "como tu viejo", "como ese amigo que se fue", "como tu primera novia". A la gente que consume un vino de seis pesos no le importa si tiene un año más o menos de roble. En el mundo del vino te tenés que adaptar un poco al origen: San Juan y Mendoza. Para el consumidor son diferentes: nosotros estamos naciendo, casi somos un nicho y Mendoza tiene un nombre estabilizado. Si vas al extranjero, es todo Argentina. Exceptuando a lectores de la revista, que son personas que se han educado para entender, pregúntale a cualquier persona de dónde viene el vino francés y te garantizo que la mayor parte no lo sabe. Muchos, ni siquiera entienden la diferencia entre varietales y genéricos. El tema de los varietales fue una moda también. Los vinos franceses no son varietales. Son combinaciones de cepas, así son los mejores vinos.

Pensemos en esa gente que se inicia en el mundo del vino ¿Cómo le contarías la empresa, tu empresa, en pocas palabras?
En años en que nadie apostaba por Argentina y todos pronosticaban lo peor, hicimos una apuesta muy fuerte. Cuando todo el mundo cerraba su equipo , nosotros abrimos con más fuerza. Así fue cómo el año que terminó fue el único que ganamos plata de los últimos cinco.

En plena crisis cambiaste la estrategia y de marketing...
Crecimos un 41%. Volvimos a ser líderes en el nicho del whisky. Cuando entré, teníamos el 16% de participación en el mercado. Ahora nos estabilizamos al 32%. En vinos arrancamos de 6% en supermercados y ya estamos en el 10%. Somos la compañía que más factura en ese canal. En sparkling vendimos todo lo que teníamos en tres meses. Era nuestra previsión para el año. En exportaciones también lo duplicamos. Los parámetros con los que trabajamos en la compañía son dignidad, esfuerzo, concentración, inteligencia, alegría y solidaridad. La base de nuestra empresa son, sin duda, las personas.

Se logró crear otra relación de la gente, de los trabajadores con la compañía...
Uno tiene que aprender a confiar en quienes tiene a su lado. Vivimos en un mundo en el cual nacimos todos desconfiados. Creo que a la gente hay que enseñarle a confiar: hemos perdido mucho en estos últimos años. Durante diez años fue más importante tener fama. Así quedó el país. Hay que recuperar ciertos valores que quedaron completamente en descrédito. Hay un momento en tu vida en que las ilusiones no pasan por la billetera sino por el corazón. Este es un problema de la Argentina, y especialmente de los managements de las compañías. No emocionan a nadie porque no se emocionan ellos.

Esto lo demostraste vos: viniste a una compañía de capital internacional y aun así te arremangaste. Dijiste "vamos a trabajar todos juntos…"
Los éxitos son siempre de los equipos, nunca de las personas. Lo más importante en la vida no es llegar, sino también que lleguen los que vienen junto a uno, detrás de uno.

¿Siempre trabajaste en nuestro país?
Me ofrecieron trabajar afuera pero lo rechacé. Profesionalmente es un error, si querés crecer es un error quedarte. Obviamente yo soy consciente de eso. Pero elegí hacerlo, por otros motivos. Hay que encontrar un balance entre la vida profesional y la personal. Me dedico a full a la empresa, pero los fines de semana son míos.

A nivel organizativo, tu mensaje es bien entendido hacia abajo. Pero, para arriba, ¿te costó que te entendieran?
Tengo un muy buen jefe. Es una ventaja. Un tipo fantástico. Había trabajado con él en Seagram dos años, después se fue a trabajar muchos años a México (donde me quiso llevar y no quise ir). El fue el primero, pero creo que después mucha gente empezó a confiar en el modelo que yo proponía. Un modelo mucho más horizontal, transversal.

¿Cómo definirías el estado actual de la empresa?
Se hizo una elección y no una revolución. Se trabajó mejor el packaging, para darle más presencia y visibilidad. Pero no lo cambiamos completamente. Así se le dio consistencia a la línea. En el período post crisis, la gente empezó a querer más las viejas marcas, las que se mantuvieron. Hubo un rechazo por las marcas clásicas de la década del 90 y un revival de las marcas de los 70 y 80. Nosotros unificamos botellas, etiquetas, conceptos de línea. Tanto Graffigna como Colón tenían bivarietales y varietales. Decidimos que Graffigna se especializara en bivarietales y Colón en los varietales. Los varietales de Colón están a 6 pesos y los Graffigna de 7 para arriba y desde 13 la línea Centenario (con un Cabernet y un Chardonnay, y en abril se lanzan un Syrah y un Malbec). Hay un producto en barricas para fines de 2004, lo que llamamos un producto Premium, de 25 a 30 pesos, que va ser el producto top de Graffigna. Este vino top va a ser un genérico. Trabajo de enólogo. Hubo un proceso de reconversión tecnológica en la compañía y de incorporación de elementos técnicos para justificar el lanzamiento. Hay tiempos de espera y un proceso lógico en todo esto para construir las marcas y definir tácticamente cual es el camino de la compañía. El gran mérito de Gastón Basso Dastugue( Gerente de marcas) fue definir que Graffigna iba con los bivarietales y Colón con los varietales. Fue una decisión táctica difícil, reemplazar al Graffigna Malbec, el 50% de las ventas de la marca. Al lanzar el Malbec de Colón pudimos ver la aceptación y reemplazar al otro. El concepto de línea ayudó mucho. Tenemos producto de relación precio/calidad óptimos. Como la principal bodega de San Juan que somos, tenemos la responsabilidad de construir la marca San Juan. El primer paso estratégico es el museo.



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